一、三个“变化”带来三个“提升”1.1从“临危受命”到成绩斐然——新老管理层完成交接公司新管理层于年3月正式上任，此前的年，由于飞机引进批文限制、核心基地上海两场受民航局处罚以及国际航线发展受阻等影响，公司业绩大幅下滑，营业收入同比仅增长4.2%，归母净利润同比减少28.4%，市场普遍对低成本航空模式在中国的发展前景提出了质疑，新管理层可谓是“临危受命”。-年，在新管理层逐步完成对公司全面掌控的过渡期内，公司业绩迅速回升，营业收入和归母净利润的平均增速达到20%左右。年实现营业收入亿元，同比增加12.9%，归母净利润18.4亿元，同比增加22.5%，与新管理层上任前相比，公司的经营状况改善明显。新管理层的核心人物是公司现任董事长王煜和总裁王志杰，此前两位均长期任职于公司管理层，对航空公司的经营发展非常熟悉，对低成本航空发展模式有较强的认同感，确保了公司发展战略的长期一致性。董事长依然“抠门”。现任董事长王煜系公司创始人王正华的长子，年加入公司并长期任职公司副总裁，年4月至年3月任公司总裁，年3月起任公司董事长。虽然并非航空专业出身，但长期跟随创始团队管理公司，其对航空公司运营管理相当熟悉，从公开报道情况来看，王煜对低成本航空模式的认同程度较高，在任职公司董事长的三年内公司依然坚持低成本航空的发展模式，其本人也继承了创始人王正华“抠门”的特质，仍然与总裁王志杰合用不到20平米的办公室，坚持日常办公“够用就好”。在顺利接班以后，王煜的社会身份也发生了较大变化，目前王煜担任全国政协委员和上海市工商联副主席，相比于接班前的低调，担任政协委员后的王煜频频为行业发展发声，个人社会影响力提升比较明显。在当前行业发展形势下，具备一定社会影响力的管理者在帮助企业获取发展资源方面具备一定优势。高管团队多具备航空专业背景。现任总裁王志杰，年加入公司担任公司副总裁、总工程师等职务，属于公司创始团队成员之一，航空专业技术人员出身，曾先后担任原上海航空股份有限公司机务部工程师、机务部工程技术经理、总工程师，技术人员出身逐步进入管理层，其对航空公司的运营和管理有非常深入了解。包含总裁、副总裁、财务总监、总工程师和总飞行师的9人高管团队中，有8人具备航空专业的学历背景，并长期从事与航空相关的工作。新管理层接班前后，公司部分战略有所调整，从近期公司发展情况来看，我们认为公司在机票价格、销售渠道和机型引进三个层面较过去有明显变化。1.2“绝对低价”转向“相对低价”——单位收益提升“绝对低价”。春秋航空在成立伊始就将目标旅客定位于自掏腰包的个人出行人群，这部分人对机票价格比较敏感，机票价格是其选购机票的优先参考指标，因此低票价成为公司最主要的机票促销手段，公司还频繁推出“99系列”特价机票和“超级会员日机票1元起”等优惠活动来扩展市场影响力，一度被称为国内民航业的搅局者。通过低票价带来高客座率是公司创始人王正华最看重的营销策略，能否维持95%的超高客座率是其对中层干部的重要考核标准，年金融危机期间，为了维持超高客座率，春秋航空特价机票占比曾经达到30%~40%。公司成立初期确实通过连续多年的低票价策略获得了客运量的高速成长，但是随着公司规模扩大，主要客源市场由上海逐步拓展至全国，低票价超高客座率的模式出现了发展瓶颈，~年公司出现了座公里营收和客座率双双下降的情况。“相对低价”。年，新管理层上任后，对公司机票营销策略有所调整，从“低票价、超高客座率”转向“综合收益最大化”，即追求票价与客座率之间的平衡使得机票销售的收益最大化。“量价齐升”。在机票销售策略调整后，公司部分航班的票价有了明显提高，客座率水平出现了一定程度下降，年和年公司全年平均客座率水平分别为90.6%和89.0%，明显低于此前的92%~95%，但是公司座公里营收明显提高，分别达到0.元和0.元，明显好于年水平。经过2年的调整，市场已经接受了公司票价从“绝对低价”向“相对低价”的转变，叠加民航局“控总量”导致的供给受限，年公司在座公里营收持续提升的同时，客座率水平出现回升，全年平均客座率回升至90.8%。1.3拥抱“OTA”——扩大流量入口我国航空公司机票销售总体上分为航空公司直销和代理销售两种，直销主要是指航空公司自己直接向乘客销售机票，直销渠道主要包括派驻机场的营业部、电话呼叫中心、公司
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